“現在生意越來越不好做咯！”近年來，很多緊固件中小企業的老板都在哀嘆日子越來越難過，自己的生存空間越來越“局促”，一方面國際市場風險大增，到處都是“外貿陷阱”，加上中國疫情的反復，很多訂單流失到了東南亞，有人擔心供應鏈一去不復返了。

另一方面這年頭大企業大有難處，開始“內卷了”，能干的都要自己干了，“侵占”很多原本屬于中小企業的“地盤”。

為了搶占生存空間，中小企業的老板們可謂是使出了百般武藝，抓生產、抓管理、抓成本、抓宣傳……一天到晚忙得不可開交，可成效并不明顯。

在激烈的市場競爭中，中小企業如何活下來并能取得發展，具體來說，就是中小企業如何超越與自己同水平的企業，并且和大企業進行競爭？

1.選擇“雞肋”市場

首先，我們先來了解一下什么是“雞肋”市場?！半u肋”市場就是大企業不愿意做，一般小企業又做不來的市場。

選擇“雞肋”市場最經典的案例，是美團公司創業的時候選擇本地生活服務市場。這個市場就是一個“雞肋市場”，阿里看不上這種市場，生活服務是非標產品，毛利低，既苦逼，又不怎么賺錢。而這種市場恰恰是美團公司的“菜”，完美避開了阿里等大塊頭的競爭。而一般中小企業又沒實力做這種市場，美團公司可以通過融資燒投資人的錢來做。

2.從“老少邊窮”開始

小企業一開始不要“盯住”主流市場，因為你的產品沒有品牌，你自身的實力也比較弱，無法和“大塊頭”進行正面競爭。從他們不愿意做的市場開始，從他們不怎么賺錢的市場開始，從所謂的低端市場開始。他們認為你們在這些市場做，和他們構不成競爭關系，他們就睜一只眼閉一只眼讓你存在，不打你。

所以中小企業先要從邊緣市場做起，從“老少邊窮”的地方開始，無疑是一個比較“保險”的做法。其實中國的絕大多數企業都是從低端市場起步的，這個不“丟人”，反而是一種務實的做法。

義烏小商品城的核心團隊成員分享當年成功創辦義烏小商品城的經驗之一就是定位相對比較準確——定位“老少邊窮”的市場，也就是定位“邊緣市場”，地攤市場，滿足這些市場的需求。

3.以速度抗擊規模

最近，和很多管理學家提出，把大企業做“小”的理念，這里的“小”不是只規模小，而是克服大企業反應慢的缺點。

大企業往往存在著組織結構復雜，體量大，信息傳遞慢等問題，這導致它們對市場、客戶反應比較緩慢，又受到多方面因素的制約，變革難度大。

在這個情況下，反應速度就成了中小企業戰勝大企業為數不多的法寶，中小企業戰勝自己行業的大塊頭，唯有速度競爭，也是基于時間的競爭才有可能有一點勝算。數字時代，速度更是重要，從使命到產品，要快速行動，不要追求完美，產品先上線再說，不斷迭代，不斷升級，雖然產品差一點，但搶占了市場，體驗只有在不斷迭代中趨于完美。完美是個過程，是個理想狀態。

4.聚焦、集中與“針尖”戰略

中小企業容易犯的錯誤就是什么都想做，不聚焦，不集中，分散力量?？吹酱笃髽I做得好，自己也貿貿然地扎進市場，結果得不償失。

在某個產品市場或局部市場、細分市場看出一點“端倪”時，中小企業就需要聚焦了，集中你的優質資源在某種產品或服務市場，或在細分領域形成一定足夠的優勢，做一個細分領域的冠軍。

6月9日，在北交所上市的公司榮億精密可以說就是在細分品類的一個典范，主要產品筆記本電腦用埋置螺母的全球市場占有率超過40%。2019年至2021年每年營收增速都比下游電子計算機產量增速高出10個百分點以上，三年營收增長率分別達到15.58%、27.91%、51.84%，跑出加速度。

而“針尖戰略”也是同樣的道理，中小企業在關鍵的戰略生長點上，或能形成自己核心能力的點上，集中優勢資源全部壓上去。

中小企業與大企業競爭時，可以采取一種“不對稱競爭”戰略（黃衛偉教授語），這也是一種聚焦、集中和“針尖戰略”。成本差不多時，聚焦質量好；質量差不多，成本低；成本、質量差不多，速度快等。

5.借力發展

中小企業一開始的時候，還是借助大企業來發展，占據大企業的一個“生態位”，使自己活下來。

中小企業不能過早暴露“自己的野心”，要低調行事。不要引起大企業的“警惕”。比較經典的是騰訊在早期創業階段，與中國移動等大塊頭“和平共處”，現在騰訊的發展，大家有目共睹。

很多企業都是圍繞產業頭部企業設計自己的商業模式，生長成一個大企業的。比如，電子消費行業歌爾股份、立訊精密都是抓住了智能手機產業爆發的機遇，從OEM起家，深度融入蘋果公司的產業生態中，進而形成自己的核心競爭力，形成與蘋果公司共贏局面，使得自己走上千億企業道路。

6.抓住“結構性”機會

這是中小企業最有希望的一點，也是產業史精彩紛呈之處。正所謂“三十年河東，三十年河西”。隨著技術進步，社會發展，產業格局發生了重大的變化，危險和機遇共存。

在結構性機會面前，逆襲經常發生，“老貴族”經常被打翻在地。很多人感慨“我們什么都沒有做錯，我們只是輸給了時代”，就是一種“真實的寫照”。

抓住“結構性”機會的底層邏輯就是要與時俱進，結合當下緊固件行業面臨的普遍問題，緊固件中小企業要緊盯“年齡結構”、“市場結構”和“技術結構”，這也是發現細分市場，找準行業賽道的關鍵。

7.抓住“可乘之機”

這里所說的“可乘之機”，主要是指大企業“自廢武功”。這個在產業史也經常發生。

最經典的例子就是索尼公司，上個世紀八十年代，全球消費類電子行業的翹楚是索尼公司。正在消費類電子行業蓬勃發展的時候，索尼公司從硬件轉型到內容公司，基本上完美錯過消費類電子行業全球大發展，這才有后來的三星公司迅速崛起，三星公司抓住了這個“可乘之機”。

中國也有這個例子，空調行業。空調行業過去的龍頭是春蘭公司。正當中國空調產業大爆發的時候，春蘭公司進行了完全不相關的多元化，進入摩托車、大卡車行業，這個機會最后被美的集團、海爾集團等公司抓住了。

8.持續為未來增長投資

在機會牽引下，堅持長期主義，這是中小企業從生到長，突破成長瓶頸的唯一之路。做企業最難的一點，是堅持大方向不動搖，把握機會，通過目標牽引，堅持為未來的成長配置資源。

在這個過程中企業家及其團隊抵制住其他方面的誘惑最重要。一看到有賺錢的機會，就會去賺好賺的錢，分散了力量，為短期利益而犧牲長期利益。

為了未來成長進行投資，必須得到近乎刻板、偏執地執行。針對戰略生長點、核心競爭力等方面，需要長期而集中的投入資源，并且不能挪作他用。要算大帳不能算小賬。這個當中最好不能有取巧，要守拙。堅持每年都必須為未來成長做投入，時間長達10、20年就會取得“復利”的驚人效果。

投資未來成長，這其中人才及其管理機制最為重要。要優先把資源投入到人才上，舍得投入、持續投入。華為的成功經驗充分說明了這一點。